{"id":66138,"date":"2023-06-10T10:43:03","date_gmt":"2023-06-10T08:43:03","guid":{"rendered":"https:\/\/www.die-stadtzeitung.de\/?p=66138"},"modified":"2023-06-11T10:43:20","modified_gmt":"2023-06-11T08:43:20","slug":"woran-erkennt-man-ein-erfolgreiches-unternehmen","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.die-stadtzeitung.de\/index.php\/2023\/06\/10\/woran-erkennt-man-ein-erfolgreiches-unternehmen\/","title":{"rendered":"Woran erkennt man ein erfolgreiches Unternehmen?"},"content":{"rendered":"
\"\"Der Wirtschaftswissenschafter Prof. Dr. Michael Fallgatter – \u00a9 Markus Thomanek<\/span><\/div>\n

Sie besch\u00e4ftigen sich an Ihrem Lehrstuhl u.a. mit dem Thema Unternehmenserfolg. Woran erkennt man denn ein erfolgreiches Unternehmen?<\/strong><\/p>\n

Dr. Michael Fallgatter: „Die Frage nach Unternehmenserfolg wird in der Betriebswirtschaftslehre meistens mit finanzwirtschaftlichen Kennziffern beantwortet. Umsatz, Gewinn oder Rentabilit\u00e4ten r\u00fccken damit in das Zentrum. Wo aber bleiben die gerade f\u00fcr Familienunternehmen so wichtige Verantwortung f\u00fcr die Belegschaft oder die von vielen Unternehmen verfolgten Nachhaltigkeitsbeitr\u00e4ge? Das hei\u00dft, finanzwirtschaftliche Indikatoren zeichnen f\u00fcr sich genommen ein verk\u00fcrztes Bild unternehmerischer Realit\u00e4t. Sie m\u00fcssen vor dem Hintergrund anderer Ziele interpretiert werden.\u00a0<\/span><\/p>\n

Zudem wird man ein erfolgreiches Unternehmen nicht nur anhand der bisherigen Gesch\u00e4ftst\u00e4tigkeit bemessen, sondern auch an dessen Erfolgspotenzialen. Analyse, Prognose und Gestaltung der Wertsch\u00f6pfung sind hier die Stichworte. Wie aber lassen sich positive Zukunftsaussichten bemessen? Dazu tr\u00e4gt die Analyse relevanter und bestandssichernder Ressourcen bei. Solche Ressourcen sind bspw. Human Ressourcen, Kapital oder Vorprodukte.<\/p>\n

\"\"\u00a9 Bergische Universit\u00e4t<\/span><\/div>\n

Man erkennt, dass andere Personen und Institutionen den Ressourcenzugang pr\u00e4gen und entziehen k\u00f6nnen. Entsprechend ist es gerechtfertigt von Anspruchsgruppen oder Stakeholdern zu sprechen. Haben diese positive Erwartungen, dann werden sie auch weiterhin Ressourcen bereitstellen. Zuk\u00fcnftiger Unternehmenserfolg setzt damit die Zufriedenstellung von Anspruchsgruppen voraus.<\/p>\n

Dies l\u00e4sst allerdings noch keine Aussage \u00fcber Wettbewerbsst\u00e4rke und k\u00fcnftigen Erfolg zu. Erfolgspotenziale resultieren aus der Kombination verschiedener Ressourcen. Immer bilden Humanressourcen und das damit verbundene Wissen den Ausgangspunkt. Hinzu treten die Entwicklung unternehmensspezifischer Werte, die bspw. Dienstleistungsqualit\u00e4ten oder Vorstellungen \u00fcber die Zusammenarbeit zwischen Abteilungen definieren. Auch Erfahrungen, Reputation und bew\u00e4hrte organisatorische L\u00f6sungen lassen sich als relevante Ressourcen klassifizieren. Idealerweise entstehen Kernkompetenzen, die eine eigene und im besten Fall eine einzigartige Qualit\u00e4t darstellen.<\/p>\n

\"\"Jede Entscheidung muss \u00fcberlegt sein – \u00a9 Pixabay<\/span><\/div>\n

Manche Unternehmen sind besonders schnell bei der Sicherstellung von Servicequalit\u00e4t, andere sind stark bei der Schaffung immer neuer und qualitativ hochwertiger Produkte und andere beherrschen die Optimierung von Abl\u00e4ufen. Der Weg hin zu solchen Kernkompetenzen ist langwierig. Sie lassen sich am besten durch drei Merkmale erfassen. Sie sind historisch gewachsen, sozial komplex und oft auch kausal unverstanden. Das hei\u00dft, man kann gar nicht genau sagen, welche Personen, in welcher Art und Weise zu derartigen Kr\u00e4ften beitragen. Entsprechend handelt es sich um Wettbewerbsvorteile, da sie nur schwer und zumindest nicht kurzfristig kopierbar sind.\u00a0<\/span>Man sieht, Unternehmenserfolg und dessen Entwicklung sind nicht einfach bestimmbar.<\/p>\n

Sie haben 2020 ein Buch zu diesem Thema unter dem Titel \u201eManagement und Managementerfolg\u201c herausgebracht, in dem Sie sich auch mit Managementfehlern auseinandersetzen. Was kann denn z.B. Unternehmen in die Schieflage bringen?<\/b><\/p>\n

Dr. Michael Fallgatter: „Man liest viel \u00fcber Managementfehler. Im Nachhinein sind solche Aussagen immer einfach. Betrachtet man die Unsicherheit von unternehmerischen Entscheidungen so sind Managementfehler nicht mehr so einfach zu bestimmen. War es vor einigen Jahren ein Fehler, auf die Stabilit\u00e4t von Lieferketten zu vertrauen oder mit einem moderaten Gaspreis zu kalkulieren? Anders sieht es aus, wenn bspw. Unternehmens\u00fcbernahmen an der schwierigen Vereinbarkeit von Unternehmenskulturen oder an nicht passenden Personalmanagementstrukturen scheitern. Das sind keine seltenen F\u00e4lle. Mein Lehrbuch bietet daf\u00fcr L\u00f6sungen an.\u00a0<\/span><\/p>\n

Typische Managementfehler sehe ich vielmehr in grundlegenden Haltungen von F\u00fchrungskr\u00e4ften. Sie f\u00fchren oft dazu, dass Potenziale von Mitarbeitenden ungenutzt bleiben. Das geht letztendlich nicht nur zu Lasten von Unternehmen, sondern auch der Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Menschliche Grundkonstanten, wie das Streben, sich einzubringen, geh\u00f6rt zu werden und Verantwortung zu \u00fcbernehmen geraten in den Hintergrund.<\/p>\n

Werden Individuen als \u201eLow Performer\u201c klassifiziert, dann stelle ich immer die Frage, sind die Menschen so oder sind sie das Ergebnis einer einengenden Struktur? Sind erst Misstrauensstrukturen in Unternehmen etabliert, so produzieren sie schwache Leistungen und damit das, was sie begrenzen sollen. Derartige Haltungen von F\u00fchrungskr\u00e4ften sind f\u00fcr mich die eigentlichen Managementfehler.“<\/p>\n

\"\"Auf das Team kommt es an – \u00a9 Pixabay<\/span><\/div>\n

Sie sagen, „Management richtet sich auf unternehmensspezifische Wertsch\u00f6pfung\u201c, d.h. die Transformation von Ressourcen in Produkte oder Dienstleistungen. Und das geschehe neben dem Einsatz von Maschinen oder Software ma\u00dfgeblich durch F\u00fchrungskr\u00e4fte und Mitarbeiter. Jetzt lesen wir aber immer h\u00e4ufiger, dass sich Mitarbeiter nicht mehr mit Ihren Betrieben identifizieren und Arbeitgeber umdenken m\u00fcssen. Hat man das Thema Mitarbeiterpflege zu sehr vernachl\u00e4ssigt?<\/b><\/p>\n

Dr. Michael Fallgatter: „Arbeitszufriedenheit und organisatorische Selbstbindung \u2013 also, dass was man neudeutsch als Committment bezeichnet – sind sehr gut erforschte Konstrukte. Dass Identifikation und Bindung systematisch sinken, l\u00e4sst sich nicht feststellen. Allerdings sind diese Themen auch keine Selbstl\u00e4ufer. Die motivierende Gestaltung von Arbeitspl\u00e4tzen, individuelle Freiheiten und zugewandte F\u00fchrungsstile haben eine enorme Bedeutung. Auch die sogenannte prozedurale und die distributive Gerechtigkeit pr\u00e4gen die Identifikation stark. Erstere richtet sich auf das konsistente und transparente Zustandekommen von Entscheidungen \u00fcber Geh\u00e4lter, interessante Projekte und Entwicklungsperspektiven. Die distributive Gerechtigkeit liegt dann vor, wenn die Verteilung solcher Entscheidungen auf verschiedene Individuen als passend wahrgenommen wird.“<\/p>\n

Welche Motivationsm\u00f6glichkeiten k\u00f6nnen denn Arbeitgeber den Besch\u00e4ftigten bieten?<\/b><\/p>\n

Dr. Michael Fallgatter:: „Motivation beschreibt, mit welcher Intensit\u00e4t und Dauerhaftigkeit unternehmensbezogene Ziele angestrebt werden. Wir unterscheiden zwischen extrinsischer und intrinsischer Motivation. Erstere wird bei Individuen durch andere Personen hinzugef\u00fcgt. Anerkennung von Vorgesetzten und Kollegen, Verg\u00fctung oder kommunizierte Perspektiven sind gute Beispiele daf\u00fcr. Demgegen\u00fcber entstammt die intrinsische Motivation aus der T\u00e4tigkeit selbst. Sind Aufgaben vielf\u00e4ltig, abgeschlossen und haben sie eine gro\u00dfe Bedeutung f\u00fcr andere, dann ist das eine solide Basis. Sind T\u00e4tigkeiten zudem so strukturiert, dass sie den Arbeitsfortschritt r\u00fcckkoppeln und Autonomie zulassen, dann besteht eine gute Wahrscheinlichkeit, intrinsische Motivation auszul\u00f6sen.<\/p>\n

\"\"Der Weg zum Erfolg ist oft steinig – \u00a9 Pixabay<\/span><\/div>\n

Das l\u00e4sst sich gut beschreiben und sogar arbeitsplatzspezifisch prognostizieren. Ein Punkt scheint mir dabei noch sehr wichtig zu sein: Es ist \u00fcblich, Mitarbeiterleistung mit Motivation gleichzusetzen. Dies ist aber eine Reduktion. Motivation baut immer auf Haltungen wie Arbeitszufriedenheit, Committment und Vertrauen auf. Sind diese Haltungen nur schwach ausgepr\u00e4gt, so l\u00e4sst sich auch allenfalls kurzfristig Motivation ausl\u00f6sen. Man braucht dann immer wieder neue und teure extrinsische Anreize. Genauso wichtig f\u00fcr die Leistung und Produktivit\u00e4t sind geteilte Werte. Diese f\u00fcllen jene L\u00fccken, die bei Aufgabenstellungen nicht formal gekl\u00e4rt werden k\u00f6nnen. “<\/p>\n

Der Fachkr\u00e4ftemangel ist ein Dauerthema und junge Menschen wollen h\u00e4ufig nur noch eine 30-Stunden-Woche, was f\u00fcr viele Unternehmen schwierig ist. Wie gehen erfolgreiche Unternehmen damit um?<\/b><\/p>\n

Dr. Michael Fallgatter: „Es existieren aktuelle Studien aus Gro\u00dfbritannien und Skandinavien, die eine Viertagewoche als vorteilhaft analysieren. Positive Wirkungen resultierten aus einer gestiegen Arbeitszufriedenheit und der besseren Vereinbarkeit mit privaten Belangen. Allerdings wurde dies vornehmlich bei Nischenunternehmen untersucht, die \u00fcberwiegend im Dienstleistungsbereich aktiv sind und mit neuen Medien zu tun haben. Eine \u00dcbertragung auf die Mehrheit von Unternehmen sch\u00e4tze ich als problematisch ein.<\/p>\n

Hinter der Forderung nach Arbeitszeitverk\u00fcrzungen steht die so pr\u00e4sente Diskussion um die Work\/Life-Balance. Ich empfinde diese als \u00fcberzogen, denn ich sch\u00e4tze die Bedeutung von Arbeit f\u00fcr ein erf\u00fclltes Leben als hoch ein. Entsprechend erschlie\u00dft sich mir nicht, warum \u201eArbeit\u201c als Gegensatz zum \u201eLeben\u201c in Stellung gebracht wird und das Ganze auf 30 Stunden hinauslaufen soll.“<\/p>\n

\"\"Ein gutes Netzwerk und gute Berater sind wichtig – \u00a9 Pixabay<\/span><\/div>\n

Sie schildern in Ihrem Buch auch viele Praxisbeispiele.<\/b><\/p>\n

Dr. Michael Fallgatter: „Ja, denn, wenn man ein lebendiges und facettenreiches Forschungsfeld hat, dann sind Praxisbeispiele geradezu ein Selbstl\u00e4ufer. Die Welt von Unternehmen besteht nun mal aus den M\u00f6glichkeiten individuelles Handeln zu beeinflussen. Entsprechend kann es gar nicht sein, dass die von mir beschriebenen Konfigurationen von Organisationsstrukturen, Personalmanagement, emergenten Ph\u00e4nomenen sowie organisatorischem Wandel nicht beobachtbar sind. Die Welt ist voll davon.“<\/p>\n

Sie sind nun schon seit 19 Jahren an der Bergische Universit\u00e4t und kennen viele Firmen des Bergischen Landes. Wie erfolgreich arbeiten die Managements der Region?<\/b><\/p>\n

Dr. Michael Fallgatter:<\/b> „Studierenden, die am Ende ihres Bachelor- oder Masterstudiums stehen, empfehle ich regelm\u00e4\u00dfig mittelst\u00e4ndische Unternehmen der Region als Arbeitgeber an erste Stelle zu r\u00fccken. Wo kann man eine vergleichbare Vielfalt an spannenden Themen kennenlernen und so rasch Erfahrungen sammeln? Die vielen so gut positionierten Unternehmen unserer Region sind nach meiner Einsch\u00e4tzung hervorragende Arbeitgeber. Viele Absolventen von uns schlagen dann auch diesen Weg ein. Wenn ich h\u00f6re, dass sie mit Begeisterung und dann auch noch f\u00fcnf Tage in der Woche arbeiten, so freut mich das sehr.“<\/p>\n

Uwe Blass<\/strong><\/p>\n

\"\"Prof. Dr. Michael Fallgatter – \u00a9 Markus Thomanek<\/span><\/div>\n

\u00dcber Prof. Dr. Michael Fallgatter<\/h4>\n

Prof. Dr. Michael Fallgatter leitet den Lehrstuhl f\u00fcr Personalmanagement und <\/i>Organisation an der Fakult\u00e4t f\u00fcr Wirtschaftswissenschaft der Bergischen Universit\u00e4t Wuppertal, der Schumpeter School of Business and Economics.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Woran erkennt man ein erfolgreiches Unternehmen? Autor Uwe Blass hat sich in der beliebten Uni-Reihe „Transfergeschichten“ mit dem Wirtschaftswissenschaftler Prof. Dr. Michael Fallgatter vom Lehrstuhl f\u00fcr Personalmanagement und Organisation \u00fcber Managementerfolg und dessen Entwicklung unterhalten.<\/p>\n","protected":false},"author":7,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[27],"tags":[],"class_list":["post-66138","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-wissen"],"publishpress_future_action":{"enabled":false,"date":"2026-05-11 01:36:07","action":"change-status","newStatus":"draft","terms":[],"taxonomy":"category","extraData":[]},"publishpress_future_workflow_manual_trigger":{"enabledWorkflows":[]},"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.die-stadtzeitung.de\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/66138","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.die-stadtzeitung.de\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.die-stadtzeitung.de\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.die-stadtzeitung.de\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/users\/7"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.die-stadtzeitung.de\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=66138"}],"version-history":[{"count":6,"href":"https:\/\/www.die-stadtzeitung.de\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/66138\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":66151,"href":"https:\/\/www.die-stadtzeitung.de\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/66138\/revisions\/66151"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.die-stadtzeitung.de\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=66138"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.die-stadtzeitung.de\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=66138"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.die-stadtzeitung.de\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=66138"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}